Irritaties in een team? Zo maak je van verschillen een kracht

, ,

In de trainingen die ik bij organisaties mag verzorgen, kom ik het regelmatig tegen. Mensen die met de beste intenties samenwerken, maar elkaar niet altijd begrijpen.

De één wil graag snel schakelen en besluiten nemen. De ander wil eerst de feiten op een rijtje hebben. De één denkt in mogelijkheden en gaat enthousiast aan de slag, terwijl de ander liever eerst onderzoekt of alles goed is voorbereid. Op zichzelf is daar niets mis mee. Sterker nog, deze verschillen kunnen een team juist sterker maken.

Toch ontstaat er in de praktijk regelmatig irritatie. We vinden iets van elkaars gedrag, trekken conclusies en spreken die niet altijd uit. Soms proberen we de ander zelfs te veranderen, omdat we denken dat onze eigen manier van werken beter is.

Maar wat als we niet zozeer last hebben van de verschillen zelf, maar vooral van de manier waarop we ermee omgaan?

Twee collega’s, twee kwaliteiten en toch irritatie

Stel je twee collega’s voor die allebei belangrijk zijn voor het succes van een organisatie.

De ene is sociaal, enthousiast en praat gemakkelijk met klanten. Hij ziet kansen, legt snel contacten en weet regelmatig opdrachten binnen te halen. Hij denkt graag in mogelijkheden en durft buiten de gebaande paden te gaan.

De voorbereiding is alleen niet altijd even zorgvuldig. Details worden soms over het hoofd gezien en afspraken zijn niet altijd volledig uitgewerkt.

Zijn collega kijkt daar anders naar. Hij werkt nauwkeurig, denkt vooruit en zorgt ervoor dat de werkplaats goed voorbereid aan de slag kan. Hij heeft oog voor details die anderen gemakkelijk missen en zorgt ervoor dat plannen ook daadwerkelijk uitvoerbaar zijn.

Maar waar de één kansen ziet, ziet de ander soms risico’s. Waar de één snel wil schakelen, wil de ander eerst weten of alles klopt.

De commerciële collega vindt zijn collega misschien wat star en weinig flexibel. De collega die de voorbereiding verzorgt, ergert zich aan de slordigheid en het gebrek aan structuur.

En zo ontstaat er ruis.

Het bijzondere is dat ze allebei een punt hebben.

Zonder de commerciële kwaliteiten van de één komen er misschien minder opdrachten binnen. Zonder de zorgvuldigheid van de ander wordt het een stuk lastiger om die opdrachten goed uit te voeren.

Het probleem zit dus niet simpelweg in hun verschillende gedragsstijlen. Het ontstaat vooral wanneer ze elkaars kwaliteiten onvoldoende herkennen en vooral last krijgen van elkaars gedrag.

De vraag is niet wie zich moet aanpassen aan de ander. De vraag is hoe ze hun kwaliteiten beter op elkaar kunnen afstemmen.

De commerciële collega kan leren om belangrijke afspraken en informatie zorgvuldiger over te dragen. De collega die de voorbereiding verzorgt, kan onderzoeken waar iets meer flexibiliteit mogelijk is zonder dat de kwaliteit van het werk eronder lijdt.

Ze hoeven niet hetzelfde te worden. Ze moeten leren hoe ze elkaar kunnen aanvullen.

Van verschil naar oordeel

Wat gebeurt er eigenlijk wanneer we ons aan iemand ergeren?

Vaak zien we bepaald gedrag en verbinden daar direct een betekenis aan.

Iemand stelt veel vragen en we vinden hem kritisch. Iemand neemt weinig initiatief en we noemen haar afwachtend. Een collega wil snel door en krijgt het stempel ongeduldig. Iemand die alles zorgvuldig controleert, zou vooral moeilijk doen.

Maar weten we eigenlijk wel wat erachter zit?

Misschien stelt iemand vragen omdat hij het goed wil begrijpen en fouten wil voorkomen. Misschien wacht iemand af omdat hij anderen ruimte wil geven. Of misschien wil een collega eerst zekerheid voordat hij een besluit neemt.

We zien het gedrag, maar de betekenis die we eraan geven, komt vaak voort uit onze eigen verwachtingen en ervaringen.

Dat betekent niet dat ieder gedrag prettig is of dat alles maar goed gevonden moet worden. Wel dat er een verschil is tussen benoemen wat iemand doet en oordelen over wie iemand is.

Wanneer we gedrag persoonlijk maken, wordt het lastiger om nieuwsgierig te blijven. We gaan ons verdedigen, trekken ons terug of proberen de ander te overtuigen van ons eigen gelijk.

Een oordeel kan de afstand vergroten, terwijl nieuwsgierigheid juist ruimte maakt voor begrip.

En juist die nieuwsgierigheid hebben we nodig om beter samen te werken.

We hoeven niet hetzelfde te zijn

Ik geloof niet dat sterke teams bestaan uit mensen die allemaal hetzelfde denken, op dezelfde manier communiceren of op dezelfde manier werken.

Juist de verschillen kunnen waardevol zijn.

De één ziet kansen en brengt enthousiasme. De ander houdt overzicht en ziet wat er nodig is om plannen uit te voeren. Iemand stelt kritische vragen, terwijl een collega juist helpt om verbinding te houden.

Niet ieder verschil levert automatisch iets positiefs op. Verschillen kunnen botsen, zeker wanneer de werkdruk hoog is, verwachtingen niet duidelijk zijn of mensen elkaar onvoldoende kennen.

De uitdaging is daarom niet om alle verschillen weg te nemen. De uitdaging is om te ontdekken hoe je ermee omgaat.

Wat heeft dit team nodig? Welke kwaliteiten zijn aanwezig? En hoe zorgen we ervoor dat die kwaliteiten elkaar aanvullen in plaats van tegenwerken?

Daar begint voor mij sterke samenwerking.

Jezelf blijven én rekening houden met de ander

Begrip voor een ander betekent niet dat je jezelf moet aanpassen om de harmonie te bewaren.

Je mag direct zijn. Je mag behoefte hebben aan structuur. Je mag graag overleggen of juist zelfstandig werken.

Het gaat er niet om dat je jouw eigen voorkeuren loslaat. Het gaat erom dat je leert herkennen wanneer jouw gebruikelijke manier van doen goed werkt en wanneer een andere aanpak meer helpt.

Misschien vraagt een collega om wat meer tijd om informatie te verwerken. Misschien heeft het team juist behoefte aan een duidelijk besluit. Of vraagt een lastig gesprek om eerst aandacht voor de relatie voordat je samen naar een oplossing zoekt.

Je kunt trouw blijven aan jezelf en tegelijkertijd rekening houden met wat een situatie vraagt.

Dat vraagt bewustzijn en soms ook oefening.

Ik noem dat gedragslenigheid: zien wat een situatie vraagt, bewust je gedrag kiezen en dat gedrag inzetten.

Niet omdat je iemand anders moet worden, maar omdat je meer mogelijkheden ontwikkelt om effectief met anderen samen te werken.

Hoe DISC helpt om gedrag beter te begrijpen

In mijn trainingen gebruik ik DISC om verschillen in gedrag zichtbaar en bespreekbaar te maken.

De ene persoon is bijvoorbeeld van nature meer gericht op contact, enthousiasme en mogelijkheden. Een ander hecht meer waarde aan feiten, nauwkeurigheid en een goede voorbereiding.

Beide manieren van werken hebben kwaliteiten. En beide kunnen onder bepaalde omstandigheden ook uitdagingen opleveren.

DISC helpt om daar woorden aan te geven. Niet om mensen in hokjes te plaatsen of hun gedrag als excuus te gebruiken, maar om beter te begrijpen waarom mensen soms anders reageren dan we verwachten.

Het gaat daarbij niet om de vraag welke stijl het beste is. Het gaat om de vraag wat de situatie vraagt en hoe verschillende stijlen elkaar kunnen aanvullen.

Wanneer een team dat inzicht ontwikkelt, ontstaat er ruimte voor andere gesprekken.

In plaats van: Waarom ben jij altijd zo moeilijk?

Kun je vragen: Wat heb jij nodig om je werk goed te kunnen doen, en wat hebben we van elkaar nodig om samen verder te komen?

Dat is een heel ander vertrekpunt.

Van zien naar begrijpen en benutten

In mijn aanpak werk ik vanuit drie stappen: Zie – Begrijp – Benut.

1. Zie — Wat gebeurt er werkelijk?

Kijk naar concreet gedrag zonder meteen een oordeel te vormen.

Wat zie of hoor je? Wat doet iemand precies? In welke situatie ontstaat de irritatie?

In het voorbeeld van de twee collega’s gaat het niet simpelweg om een lastige collega. Het gaat om een commerciële overdracht die soms onvoldoende is voorbereid en een collega die moeite heeft om flexibel met veranderingen om te gaan.

Door het gedrag concreet te maken, ontstaat er ruimte om erover te praten.

2. Begrijp — Wat zit erachter?

Onderzoek elkaars perspectief.

Wat probeert de ander te bereiken? Welke kwaliteiten brengt iemand mee? Wat vindt diegene belangrijk in het werk?

De ene collega wil kansen benutten en opdrachten binnenhalen. De andere collega wil ervoor zorgen dat afspraken uitvoerbaar zijn en het werk goed verloopt.

Wanneer ze elkaars bijdrage beter begrijpen, kunnen ze ook beter bespreken wat ze van elkaar nodig hebben.

Begrijpen betekent niet dat je het overal mee eens moet zijn. Het betekent dat je bereid bent verder te kijken dan je eerste oordeel.

3. Benut — Wat helpt ons verder?

Vertaal het inzicht naar concreet gedrag en duidelijke afspraken.

De commerciële collega kan bijvoorbeeld afspreken om belangrijke informatie en wijzigingen zorgvuldig over te dragen. De collega die de voorbereiding verzorgt, kan aangeven welke informatie echt noodzakelijk is en waar ruimte is om flexibel te schakelen.

Zo wordt het niet alleen een gesprek over irritaties, maar vooral een gesprek over hoe ze samen beter kunnen werken.

Inzicht krijgt pas waarde wanneer je er iets mee doet.

Vijf vragen die je als team verder helpen

Je hoeft niet meteen een uitgebreide teamsessie te organiseren om anders naar gedrag te kijken. Je kunt vandaag al beginnen met een gesprek.

Neem bijvoorbeeld eens deze vragen mee naar een teamoverleg:

  1. Welk gedrag van een collega vind ik soms lastig? Probeer zo concreet mogelijk te benoemen wat je ziet of hoort.
  2. Welk oordeel verbind ik daaraan? En weet ik zeker dat mijn interpretatie klopt?
  3. Welke andere verklaring zou er kunnen zijn? Wat zou de bedoeling van de ander kunnen zijn?
  4. Wat kan ik zelf anders doen? Zonder de verantwoordelijkheid voor de samenwerking volledig bij de ander te leggen.
  5. Hoe kunnen we onze verschillen beter benutten? Welke afspraken helpen ons om elkaar aan te vullen?

Het zijn eenvoudige vragen, maar ze kunnen een gesprek op gang brengen dat anders misschien niet gevoerd zou worden.

Niet om elkaar te overtuigen van het eigen gelijk, maar om beter te begrijpen wat er tussen mensen gebeurt.

En soms begint daar al iets te veranderen.

We hoeven het niet altijd met elkaar eens te zijn

Wat mij betreft geldt dit niet alleen op de werkvloer. Ook in onze persoonlijke relaties, binnen gezinnen, in de sport en in de samenleving komen we dagelijks verschillen tegen.

We hebben allemaal onze eigen overtuigingen, ervaringen en verwachtingen. Dat hoort bij mensen.

Juist daarom vind ik het belangrijk om niet bij ieder verschil direct een oordeel te vormen of te verwachten dat de ander zich aanpast.

Afspraken en regels zijn nodig. Maar ze lossen niet automatisch ieder misverstand op. Daarvoor moeten we ook bereid zijn naar elkaar te luisteren, vragen te stellen en ons eigen perspectief af en toe ter discussie te stellen.

We hoeven het niet altijd met elkaar eens te zijn om samen verder te komen. We moeten wel bereid zijn elkaar te begrijpen.

Dat is voor mij de basis van sterke samenwerking.

Wees jezelf. Waardeer verschil. Versterk elkaar.

Bij theChampionCoach help ik teams om gedrag beter te begrijpen, verschillen bespreekbaar te maken en hun kwaliteiten bewuster te benutten.

Niet door iedereen hetzelfde te maken, maar door te ontdekken hoe mensen elkaar kunnen aanvullen en versterken.

Merk je dat er binnen jouw team irritaties ontstaan, dat de communicatie stroever loopt of dat kwaliteiten onvoldoende worden benut?

Dan denk ik graag met je mee.

Met een interactieve DISC-teamtraining of een traject voor teamontwikkeling onderzoeken we wat er speelt, maken we gedrag bespreekbaar en werken we aan praktische afspraken die de samenwerking versterken.

Benieuwd wat jouw team verder kan helpen? Neem gerust contact op met theChampionCoach.

/0 Reacties/door

Waarom feedback vaak mislukt: het verschil tussen oordelen en nieuwsgierig zijn

, ,

Een oordeel geven is makkelijk. Nieuwsgierig zijn is moeilijker.

“Die collega is niet betrokken.”
“Zij neemt geen verantwoordelijkheid.”
“Hij staat niet open voor feedback.”

Uitspraken die je regelmatig hoort binnen organisaties. Vaak worden ze uitgesproken tijdens vergaderingen, in de wandelgangen of aan de lunchtafel.

Opvallend genoeg zijn dit geen feiten. Het zijn oordelen.

En oordelen geven is makkelijk. Sterker nog: ons brein is er ontzettend goed in. Op basis van een paar observaties trekken we razendsnel conclusies over iemands gedrag, motivatie of intenties.

Maar juist daar ontstaat vaak het probleem. Want een oordeel sluit af en Nieuwsgierigheid opent een gesprek.

Van oordeel naar observatie

Neem de uitspraak:

“Jij bent niet betrokken.”

Dat klinkt als feedback, maar eigenlijk is het een oordeel. De kans is groot dat de ander direct in de verdediging schiet.

“Hoezo niet betrokken?”
“Dat klopt helemaal niet.”
“Je weet niet wat ik allemaal doe.”

Het gesprek gaat vervolgens niet meer over ontwikkeling, maar over gelijk krijgen.

Vergelijk dat eens met:

“Ik merk dat je tijdens de laatste drie overleggen weinig hebt ingebracht. Ik ben benieuwd wat daarachter zit.”

De boodschap is vrijwel hetzelfde.

Maar de impact is totaal anders.

In plaats van een conclusie uit te spreken, deel je een observatie en nodig je de ander uit om zijn of haar verhaal te vertellen.

Waarom we zo snel oordelen

Oordelen geven ons een gevoel van duidelijkheid.

Als iemand een afspraak mist, denken we al snel:
“Hij is niet betrouwbaar.”

Als iemand stil is tijdens een overleg:
“Zij is niet betrokken.”

Maar wat we vaak vergeten, is dat we gedrag zien en daar vervolgens zelf betekenis aan geven. Misschien was die collega juist druk bezig om een probleem voor een klant op te lossen. Misschien is die medewerker van nature meer afwachtend in groepen. Misschien speelt er iets waar jij geen weet van hebt.

Nieuwsgierig zijn betekent dat je erkent dat je niet alles weet.

En dat vraagt meer van ons dan het geven van een oordeel.

De kracht van nieuwsgierigheid

Nieuwsgierigheid betekent niet dat je gedrag goedkeurt of moeilijke gesprekken uit de weg gaat.

Integendeel.

Het betekent dat je bereid bent eerst te begrijpen voordat je begrepen wilt worden.

Dat je vragen stelt voordat je conclusies trekt. Dat je onderzoekt voordat je veroordeelt.

Juist daardoor ontstaat ruimte voor echte feedback en ontwikkeling.

Een vraag voor jezelf

Denk eens terug aan een gesprek dat je onlangs hebt gevoerd over een collega, medewerker of leidinggevende.

Welke uitspraken waren observaties? En welke waren eigenlijk oordelen? Want misschien is de kwaliteit van onze gesprekken niet afhankelijk van hoe goed we feedback geven. Maar van hoe nieuwsgierig we durven te blijven.

Een oordeel geven is makkelijk.
Nieuwsgierig zijn is moeilijker.

Maar daar begint wel echte verbinding, samenwerking en groei.

Herken je deze situatie binnen jouw team of organisatie?

Dan is de kans groot dat het probleem niet zit in de bereidheid om feedback te geven, maar in de manier waarop mensen naar elkaar kijken en met elkaar in gesprek gaan.

Wil je werken aan een cultuur waarin mensen elkaar aanspreken vanuit nieuwsgierigheid in plaats van oordeel?

Bekijk dan mijn trainingen op het gebied van feedback, communicatie en samenwerking of neem vrijblijvend contact op om van gedachten te wisselen over jullie situatie.

???? Lees meer over feedback

???? Neem contact op

 

/0 Reacties/door

Deze 5 vragen verbeteren de communicatie in je organisatie razendsnel

, ,

In veel organisaties wordt er veel overlegd, maar verrassend weinig écht duidelijk. Besluiten blijven liggen, mensen praten langs elkaar heen en achteraf blijkt dat iedereen iets anders heeft begrepen. Herkenbaar?

Meestal ligt dat niet aan de intenties van mensen, maar aan iets simpels: de juiste vragen worden niet gesteld.

Wanneer teams consequent vijf eenvoudige vragen gebruiken – Wat, Waarom, Wie, Hoe en Wanneer – ontstaat er vrijwel direct meer helderheid in gesprekken, vergaderingen en besluitvorming. Iedereen weet waar het over gaat, waarom een keuze wordt gemaakt en wat er van hem of haar verwacht wordt.

Het mooie is: deze vijf vragen sluiten ook perfect aan bij de verschillende communicatiestijlen uit het DISC-model. Daardoor voelt iedereen in het team zich sneller gehoord en betrokken.

In dit artikel ontdek je hoe deze vijf vragen werken, waarom ze zo krachtig zijn én hoe je ze direct kunt gebruiken in jouw team of organisatie.

Waarom communicatie in teams zo vaak misloopt

In veel organisaties wordt er hard gewerkt en veel overlegd. Toch ontstaan er regelmatig misverstanden, frustraties of besluiten die later weer moeten worden aangepast. Dat heeft zelden te maken met slechte intenties. Meestal ontbreekt er simpelweg structuur in het gesprek.

Ken je deze al?

Er waren eens drie collega’s: IEMAND, IEDEREEN EN NIEMAND. Op een dag moest er een belangrijke opdracht worden vervuld. IEDEREEN dacht dat IEMAND het wel zou doen. En hoewel IEDEREEN het kon, deed NIEMAND het. Hierdoor werd IEMAND boos, omdat het de taak was van IEDEREEN en nu had NIEMAND het gedaan. IEDEREEN dacht dat IEMAND het had kunnen doen, maar NIEMAND had zich gerealiseerd dat niet IEDEREEN het wilde doen. Aan het eind van de dag beschuldigde IEDEREEN IEMAND omdat NIEMAND deed wat IEDEREEN had kunnen doen. Begrijp je het nog?

Hier zijn drie herkenbare situaties die in veel teams voorkomen.

1. Iedereen denkt dat het duidelijk is – maar dat is het niet

Een team bespreekt een idee en iedereen knikt. De vergadering eindigt met het gevoel dat er een besluit is genomen.

Een week later blijkt:

  • de één dacht dat het al uitgevoerd zou worden
  • de ander dacht dat het nog onderzocht moest worden
  • een derde wist niet eens dat hij/zij betrokken was

De vraag “Wat gaan we precies doen?” is nooit expliciet gesteld.

2. Mensen begrijpen de beslissing niet

Soms wordt een besluit genomen zonder dat duidelijk wordt waarom. Voor sommige teamleden voelt het dan alsof iets “van bovenaf” wordt bepaald.

Het gevolg:

  • minder draagvlak
  • meer weerstand
  • minder motivatie om het goed uit te voeren

De vraag “Waarom kiezen we hiervoor?” zorgt juist voor begrip en betrokkenheid.

3. Goede ideeën stranden in de uitvoering

Veel plannen klinken goed tijdens een vergadering. Maar zodra het gesprek voorbij is, wordt het onduidelijk:

  • wie gaat dit doen?
  • hoe pakken we het aan?
  • wanneer moet het klaar zijn?

Zonder deze vragen blijven ideeën vaak hangen in de fase van goede intenties.

De oplossing: vijf vragen die structuur geven aan ‘bijna’ elk gesprek

Gelukkig hoeft effectieve communicatie niet ingewikkeld te zijn. Door vijf simpele vragen consequent te gebruiken ontstaat er automatisch meer duidelijkheid.

Wat – Waarom – Wie – Hoe – Wanneer

Deze vragen zorgen ervoor dat:

  • doelen helder worden
  • beslissingen beter worden begrepen
  • verantwoordelijkheden duidelijk zijn
  • plannen ook echt uitgevoerd worden

Samen vormen ze een eenvoudige maar krachtige structuur voor communicatie en besluitvorming.

De 5 vragen die elk team zou moeten gebruiken

1. Wat – Wat moet er gebeuren?

Dit is de vraag die richting geeft. Wat is het doel? Wat willen we bereiken?

Wanneer deze vraag duidelijk is, weten mensen waar ze naartoe werken.

Voorbeeldvragen:

Wat willen we verbeteren?
Wat is het concrete doel?
Wat is het gewenste resultaat?

Binnen DISC sluit deze vraag goed aan bij Dominante (D) stijlen die graag snel naar resultaat en actie gaan.

2. Waarom – Waarom kiezen we hiervoor?

De waarom-vraag zorgt voor begrip en draagvlak. Mensen willen weten waarom een keuze wordt gemaakt.

Voorbeeldvragen:

Waarom is dit belangrijk?
Waarom kiezen we voor deze aanpak?
Waarom is dit de beste oplossing?

Deze vraag spreekt vooral analytische (C) stijlen aan die behoefte hebben aan logica en onderbouwing.

3. Wie – Wie is erbij betrokken?

Communicatie gaat uiteindelijk altijd over mensen. Daarom is het belangrijk om duidelijk te maken wie betrokken is.

Voorbeeldvragen:

Wie moet hierbij meedenken?
Wie gaat dit uitvoeren?
Wie</span> moeten we informeren?

Deze vraag past goed bij Invloed (I) stijlen die van nature sterk gericht zijn op mensen en verbinding.

4. Hoe – Hoe gaan we het aanpakken?

Dit is de vraag die plannen concreet maakt.

Voorbeeldvragen:

Hoe gaan we dit uitvoeren?
Welke (alternatieve Hoe vraag 🙂 ) stappen moeten we zetten?
Hoe borgen we dit in de organisatie?

Deze vraag spreekt vooral Stabiele (S) stijlen aan die waarde hechten aan structuur, duidelijkheid en stabiliteit.

5. Wanneer – Wanneer gebeurt het?

De laatste vraag maakt alles concreet.

Voorbeeldvragen:

Wanneer starten we?
Wanneer moet het klaar zijn?
Wanneer evalueren we het resultaat?

Hiermee maak je afspraken SMART en voorkom je dat plannen blijven hangen in goede bedoelingen.

Hoe DISC deze vragen nog krachtiger maakt

Het DISC-model laat zien dat mensen verschillende communicatiestijlen hebben.

HEEL kort samengevat:

D (Dominant – rood) → gericht op resultaat en actie
I (Invloed – geel) → gericht op mensen en enthousiasme
S (Stabiel – groen) → gericht op stabiliteit en samenwerking
C (Consciëntieus – blauw) → gericht op logica en kwaliteit

Het mooie van de vijf vragen is dat iedere stijl zich ergens in herkent.

De D-stijl voelt zich thuis bij Wat
De C-stijl bij Waarom
De I-stijl bij Wie
De S-stijl bij Hoe

Door alle vragen te stellen, zorg je dat iedere communicatiestijl wordt meegenomen in het gesprek.

Praktisch voorbeeld: een teamoverleg over een nieuw CRM-systeem

Stel: jouw organisatie wil een nieuw CRM-systeem invoeren om klantprocessen te verbeteren. In veel teams ontstaan hier vaak onduidelijkheid en misverstanden, maar met de vijf vragen ontstaat er meteen een helder plan.

Wat – Wat willen we bereiken?
Het team begint met de kernvraag: Wat is het doel?

“We willen een nieuw CRM-systeem implementeren dat onze klantprocessen efficiënter maakt, fouten minimaliseert en de samenwerking tussen Sales, Marketing en Support verbetert.”

Door deze vraag expliciet te stellen, weet iedereen wat het project inhoudt en waar ze naartoe werken. Het maakt de richting van het project direct helder voor alle teamleden.

Waarom – Waarom kiezen we hiervoor?
Vervolgens wordt besproken: Waarom doen we dit?

“Ons huidige systeem werkt niet meer goed: gegevens raken soms kwijt, het kost veel tijd en de klanttevredenheid loopt achter. Dit nieuwe systeem biedt overzicht, bespaart tijd en maakt het makkelijker om klantvragen snel en goed op te lossen.”

Door deze waarom-vraag te beantwoorden, ontstaat begrip en draagvlak binnen het team. Iedereen begrijpt waarom deze keuze logisch en noodzakelijk is.

Wie – Wie is erbij betrokken?
Nu kijken we naar de mensen: Wie moet meedenken, wie voert uit en wie moet geïnformeerd worden?

“IT zorgt voor de technische implementatie, Sales en Marketing zijn verantwoordelijk voor het aanleveren van klantgegevens en het testen van de processen. Support-teamleden volgen de trainingen zodat ze het nieuwe systeem kunnen gebruiken.”

Door dit expliciet te maken, is meteen duidelijk wie verantwoordelijk is, wie input moet leveren en wie geïnformeerd moet worden.

Hoe – Hoe gaan we het aanpakken?
Vervolgens: Hoe pakken we dit aan?

“Daarnaast starten we met een pilot in één afdeling om te leren wat goed gaat en wat beter kan. Tegelijkertijd zorgen we voor trainingen en duidelijke documentatie. Als de pilot succesvol is, rollen we het systeem gefaseerd uit naar de rest van de organisatie.”

Deze vraag maakt het plan concreet en zorgt voor borging in de organisatie. Iedereen weet wat er moet gebeuren en hoe het proces verloopt.

Wanneer – Wanneer gebeurt het?
Tot slot: Wanneer starten we, en wat zijn de deadlines?

“De pilot start volgende maand en duurt drie weken. Binnen zes weken moet het systeem operationeel zijn voor alle afdelingen. Na drie maanden evalueren we het effect op de klantprocessen en passen we waar nodig aan.”

Door hier duidelijke deadlines te stellen, maken we het plan meetbaar en uitvoerbaar, zodat niets blijft hangen in goede bedoelingen.

Wat dit voorbeeld laat zien

Door deze vijf vragen bewust te stellen, ontstaat in een paar minuten een helder, uitvoerbaar plan waarin:

Iedereen begrijpt wat het doel is (Wat)
Iedereen weet waarom dit belangrijk is (Waarom)
Iedereen weet wie betrokken is (Wie)
Iedereen ziet hoe het proces verloopt (Hoe)
Iedereen weet wanneer alles moet gebeuren (Wanneer)

Het resultaat: snellere besluitvorming, meer betrokkenheid en duidelijke communicatie, precies zoals je wilt in een effectief teamoverleg.

Hoe deze vijf vragen aansluiten bij een bekend besluitvormingsmodel

In veel organisaties wordt bij besluitvorming gebruikgemaakt van de BOB-methode:
Beeldvorming – Oordeelsvorming – Besluitvorming.

Het principe is eenvoudig. Eerst wordt er gezamenlijk gekeken naar de situatie en de beschikbare informatie. Daarna worden verschillende perspectieven besproken en afgewogen. Pas in de laatste fase wordt het daadwerkelijke besluit genomen.

Interessant genoeg sluiten de vijf vragen uit dit artikel hier verrassend goed op aan.

Tijdens de fase van beeldvorming gaat het er vooral om dat iedereen hetzelfde beeld heeft van de situatie. De vragen Wat en Waarom helpen daarbij. Ze maken duidelijk wat er moet gebeuren en waarom die richting wordt gekozen. Nog geen oordelen, alleen feiten verzamelen.

Daarna volgt de oordeelsvorming. In deze fase wordt gekeken naar de betrokkenen en mogelijke aanpakken. De vragen Wie en Hoe helpen om helder te krijgen wie een rol speelt, wie geïnformeerd moet worden en hoe het plan praktisch wordt uitgevoerd. Nog geen besluit, inventariseer ideeën en oplossingen en motivatie.

Tot slot komt de besluitvorming. Hier worden afspraken concreet gemaakt en vastgelegd. De vraag Wanneer zorgt ervoor dat het plan niet blijft hangen in goede bedoelingen, maar daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Leg vast, maak zichtbaar, check of iedereen aan board is en voer uit

Op deze manier vormen de vijf vragen een praktische en toegankelijke vertaling van een gestructureerd besluitvormingsproces. Je hoeft geen ingewikkeld model te onthouden; door simpelweg deze vragen te stellen, creëer je automatisch meer helderheid, betrokkenheid en voortgang in je team.

10 voorbeeldvragen die je vandaag al kunt gebruiken

Wil je dit meteen toepassen in je team? Gebruik dan bijvoorbeeld deze vragen in je volgende overleg.

1. Wat willen we bereiken?
2. Wat is het concrete resultaat?

3. Waarom kiezen we hiervoor?
4. Waarom is dit belangrijk voor ons team?

5. Wie moet hierbij betrokken worden?
6. Wie gaat dit oppakken?

7. Hoe gaan we dit aanpakken?
8. Hoe zorgen we dat dit blijft werken?

9. Wanneer starten we? (moet de bal gaan rollen?)
10. Wanneer evalueren we het resultaat?

Met deze vragen verandert een gesprek snel van abstract overleg naar concrete afspraken.

Kleine verandering, grote impact

Het mooie van deze methode is de eenvoud. Je hebt geen ingewikkeld model nodig om ermee te beginnen.

Door simpelweg vijf vragen te stellen:

Wat – Waarom – Wie – Hoe – Wanneer

breng je structuur, duidelijkheid en betrokkenheid in gesprekken.

Veel teams merken al snel dat:

  • vergaderingen korter worden
  • beslissingen duidelijker zijn
  • samenwerking soepeler verloopt

En dat alles begint simpelweg met de juiste vragen stellen!

Tot slot

Goede communicatie is geen toeval. Het ontstaat wanneer teams bewust nadenken over hoe ze met elkaar praten, besluiten nemen en samenwerken.

Door de vijf vragen uit dit artikel te gebruiken, creëer je een eenvoudige maar krachtige structuur die teams helpt om sneller duidelijkheid te krijgen en betere beslissingen te nemen.

Download Effectief beslissen in 5 stappen als handig spiekbriefje

/0 Reacties/door

Maak van persoonlijk optimisme een teamkracht

,

Optimisme

Van individueel bewustzijn naar sterke samenwerking

Optimisme is een onderdeel van Emotionele Intelligentie | Stressmanagement

Optimisme begint bij het individu. Hoe jij denkt onder druk, hoe jij omgaat met tegenslag en welke betekenis jij geeft aan wat er gebeurt, heeft directe invloed op de samenwerking. In teams vermenigvuldigt individueel gedrag zich. Eén mindset werkt door in het geheel.

Teamoptimisme is daarom geen losstaand begrip. Het is de optelsom van individueel optimisme, zichtbaar gedrag en gezamenlijke afspraken.

Het geheim zit in gedrag onder druk en tegenslag:

  • Hoe reageert jouw team bij stress?
  • Welke invloed heeft jouw mindset op collega’s?
  • Hoe zet je tegenslag om in gezamenlijke kansen?

Teamoptimisme is het resultaat van:

  • Individueel optimisme
  • Zichtbaar gedrag
  • Gezamenlijke teamafspraken

Boek een teamtraining

Stap 1 – Individueel optimisme

Jouw mentale basis

Optimisme betekent realistisch focussen op wat je wél kunt beïnvloeden. Dit laat zich zien in:

  • Verantwoordelijkheid nemen voor je eigen acties
  • Herstellen na fouten
  • Blijven handelen, ook onder druk
  • Constructieve zelfpraat
Tip: Gedrag is besmettelijk. Wat jij doet, beïnvloedt je collega’s direct.

Stap 2 – Teamoptimisme

Wanneer meerdere teamleden hun optimisme inzetten, ontstaat een team dat:

  • Problemen bespreekt in plaats van vermijdt
  • Fouten gebruikt als leerinput
  • In gesprek blijft, ook onder spanning
  • Vertrouwt op gezamenlijke invloed

Teamoptimisme betekent: “Wij kunnen dit samen beïnvloeden.”

Reflectie & actie: van ik naar wij

Individuele zelfreflectie

  • Hoe reageer ik bij tegenslag?
  • Welke gedachten helpen mij vooruit, welke remmen mij?
  • Wat doe ik dat het team sterker maakt?
  • Wat doe ik dat het team afremt?

Teamreflectie

  • Welk gedrag zien we terug onder druk?
  • Welke patronen versterken elkaar?
  • Welk gedrag willen we vaker zien?

Van tegenslag naar kansen

Bij tegenslag stelt ieder teamlid drie vragen:

  • Wat is hier echt aan de hand?
  • Wat kunnen wij beïnvloeden?
  • Wat is de volgende stap?

Optimisme wordt zo geen gevoel, maar zichtbaar gedrag dat het team versterkt.

Zet je team in actie – boek een training

Acties voor individuen en teams

Individueel

  • Herkader negatieve zelfpraat
  • Neem verantwoordelijkheid voor je reactie
  • Focus op invloed, niet op frustratie

Team

  • Benoem WAT er nu gebeurt
  • Vertaal problemen naar gezamenlijke acties
  • Normaliseer fouten als leerstof

Waarom jouw team deze training nodig heeft

Onze teamtraining helpt jouw team om:

  • Gedrag onder druk bewust te maken
  • Positieve patronen te versterken
  • Samen te werken vanuit invloed, vertrouwen en veerkracht
Boek nu je teamtraining

 

/0 Reacties/door

De kracht van teams: de piramide van Lencioni versterkt met DISC

, , , , ,

Sterke teams ontstaan niet toevallig. Ze worden gebouwd. Stap voor stap.
Patrick Lencioni beschrijft dit proces treffend in zijn bekende teampiramide. Bij theChampionCoach verbinden wij deze piramide bewust aan het DISC-model, omdat duurzame teamontwikkeling altijd begint bij inzicht in gedrag, communicatie en onderlinge dynamiek.

DISC maakt zichtbaar hoe mensen zich gedragen.
Lencioni laat zien wat teams nodig hebben om te presteren.
De combinatie van beide zorgt voor versnelling, verdieping én resultaat.

Onderaan in dit artikel staat een gratis download link naar de poster

Even vooraf: DISC gaat over voorkeur, niet over vastzetten

In deze blog maak ik de vertaalslag naar de vier hoofdstijlen van DISC: Dominant, Invloedrijk, Stabiel en Consciëntieus. Dat helpt om gedrag, communicatie en teamdynamiek overzichtelijk en herkenbaar te maken.

Tegelijkertijd is het belangrijk om dit scherp te houden:
iedereen beschikt over álle DISC-stijlen. Niemand is één kleur of één profiel.

DISC beschrijft gedragsvoorkeuren.
Het laat zien welk gedrag iemand van nature sneller inzet, vooral onder druk. Afhankelijk van de situatie, de context en de veiligheid binnen een team, schakelen mensen voortdurend tussen stijlen.

Juist dit besef voorkomt etiketten en vergroot onderling begrip.
Het maakt DISC geen hokjesmodel, maar een krachtig instrument om gedrag te begrijpen, te bespreken en bewust te kiezen.
Check de beschikbare trainingen

Met die nuance in gedachten neem ik je hieronder mee in hoe de piramide van Lencioni en DISC elkaar versterken in de dagelijkse praktijk van teams.

1. Vertrouwen – de fundering van elk team

Zonder vertrouwen geen team. Vertrouwen is geen vaag begrip, maar concreet gedrag dat elke dag zichtbaar (of juist niet zichtbaar) is. Binnen theChampionCoach splitsen we vertrouwen op in drie praktische bouwstenen:

Intentie – willen we hetzelfde?

Hebben we dezelfde bedoeling? Delen we waarden, doelen en richting?

DISC-vertaalslag

D (Dominant): wil vooruit, resultaat en tempo – kan soms te snel gaan voor anderen
I (Invloedrijk): wil verbinding en enthousiasme – intentie zit vaak in het samen doen
S (Stabiel): wil veiligheid en harmonie – heeft helderheid nodig om intentie te voelen
C (Consciëntieus): wil kwaliteit en juistheid – zoekt intentie in zorgvuldigheid

Vertrouwen groeit wanneer teams elkaars onderliggende bedoeling leren herkennen, in plaats van alleen het zichtbare gedrag te beoordelen.

Consistentie – doen wat je zegt

Kloppen gedachten, woorden en gedrag met elkaar? Ben je voorspelbaar en betrouwbaar?

DISC-vertaalslag

D (Dominant) is consistent in daadkracht
I (Invloedrijk) in energie en contact
S (Stabiel) in loyaliteit en stabiliteit
C (Consciëntieus) in nauwkeurigheid en afspraken

Frictie ontstaat vaak niet door onwil, maar door verschillende vormen van consistentie.

Competentie – kunnen én geloven dat je het kunt

Ben je bekwaam in wat je doet? En minstens zo belangrijk: straal je dat ook uit?

DISC-vertaalslag

D (Dominant) toont competentie door richting te geven en te doen
I (Invloedrijk) door overtuigingskracht en kansen te zien en te grijpen
S (Stabiel) door betrouwbaarheid en het praktisch toepasbaar maken
C (Consciëntieus) door expertise en de wil om te verbeteren

Vertrouwen groeit wanneer teams elkaars kwaliteiten expliciet benoemen en benutten.

2. Productieve conflicten – meningsverschil zonder schade

Sterke teams vermijden conflicten niet, ze gebruiken ze.
Productieve conflicten gaan niet over winnen of verliezen, maar over samen sneller tot de beste oplossing komen.

DISC-vertaalslag

D (Dominant) gaat het conflict aan en wil het oplossen
I (Invloedrijk) praat het graag uit en treedt op als bemiddelaar
S (Stabiel) vermijdt spanning en luistert aandachtig
C (Consciëntieus) wil feiten en nuance om dingen te kunnen begrijpen

Zonder DISC-inzicht worden conflicten persoonlijk.
Met DISC-inzicht blijven conflicten functioneel.

Teams leren: “We verschillen niet omdat we tegen elkaar zijn, maar omdat we anders denken.”

3. Commitment – duidelijke keuzes, gedragen besluiten

Commitment gaat niet over consensus, maar over duidelijkheid en steun.
Teams die goed functioneren nemen tijdig besluiten en staan daar samen achter, ook als niet iedereen zijn zin krijgt.

DISC-vertaalslag

D (Dominant) committeert zich aan snelheid en richting (WAT?)
I (Invloedrijk) aan enthousiasme en draagvlak (WIE?)
S (Stabiel) aan continuïteit en duidelijke afspraken (HOE?)
C (Consciëntieus) aan inhoud en onderbouwing (WAAROM?)

Commitment ontstaat wanneer elk DISC-profiel zich gehoord voelt in het proces.

4. Verantwoordelijkheid – elkaar aanspreken vanuit respect

Echte teams durven elkaar aan te spreken. Niet om te corrigeren, maar om het gezamenlijke (afgesproken) niveau hoog te houden of te halen.

DISC-vertaalslag

D (Dominant) spreekt direct aan
I (Invloedrijk) verpakt feedback sociaal
S (Stabiel) vindt aanspreken spannend en moet zich echt even erop voorbereiden
C (Consciëntieus) concentreert zich op feiten 

Teams groeien wanneer aanspreken normaal wordt én past bij ieders communicatiestijl. Check de training feedback geven!

5. Focus op resultaat – het team boven het individu

Het hoogste niveau van de piramide: collectieve resultaten.
De grootste frustratie binnen teams ontstaat wanneer individueel belang boven het teamresultaat komt.

DISC-vertaalslag

D (Dominant) focust op winnen
I (Invloedrijk) op zichtbaar succes
S (Stabiel) op samen presteren
C (Consciëntieus) op kwaliteit van het resultaat

Resultaatgerichtheid versterkt wanneer teams elkaars drijfveren kennen en verbinden aan één gezamenlijk doel.

Tot slot: van inzicht naar gedrag

De combinatie van de piramide van Lencioni en DISC zorgt niet alleen voor begrip, maar vooral voor concreet ander gedrag op de werkvloer of op het sportveld.

Download hier gratis de poster van Lencioni versterkt door DISC

Bij theChampionCoach werken we met teams aan onder andere:

– psychologische veiligheid
– open communicatie
– eigenaarschap
– samenwerken (in je eigen stijl) naar een optimale prestatie

Niet door modellen op te leggen, maar door ze leefbaar en toepasbaar te maken. Want kampioensteams ontstaan daar waar vertrouwen, gedrag en resultaat samenkomen.

Neem gerust contact op als je benieuwd bent hoe dit eruitziet in de praktijk met jouw team.

/0 Reacties/door

Wat er gebeurt als je letterlijk op de Persoonlijke Stijl (DISC) landkaart gaat staan

, , , ,

De afgelopen maanden heb ik bij verschillende teams iets bijzonders zien gebeuren tijdens mijn DISC training. Tijdens een training laat ik deelnemers letterlijk op een Persoonlijke Stijl (DISC) landkaart gaan staan. Niet als theoretische oefening, maar als fysieke ervaring.

Iedereen neemt een plek in die past bij zijn of haar natuurlijke manier van communiceren. De één is direct en resultaatgericht, de ander bedachtzaam en meer observerend. Sommigen zoeken verbinding, anderen willen vooral duidelijkheid. En precies dáár begint het inzicht.

Op dat moment pak ik een elastiek. Dat verbind ik tussen mensen die in de dagelijkse praktijk met elkaar samenwerken. Je ziet het meteen: er kan spanning ontstaat of mensen weten elkaar blindelings te vinden. Waar die mogelijk spanning vandaan komt? Soms omdat de werkdruk hoog is. Soms omdat men elkaar niet goed begrijpt. En vaak omdat we niet altijd weten wat de ander écht nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Andersom werkt dat ook. Mensen die best uiteenlopende communicatiestijlen hebben, maar elkaar respecteren in een veilige setting weten elkaar juist goed aan te vullen en te benutten.

Als je inzicht krijgt in je eigen communicatiebehoeftes én begrijpt hoe de ander in elkaar steekt, verdwijnt die spanning als je met elkaar mee beweegt. Dan kun je verschillen overbruggen in plaats van erin vast te lopen.

Ik gebruik dan vaak de metafoor:

“Hoe groter de kloof, des te mooier de brug.”

Juist de diversiteit binnen een team zorgt voor groei en kwaliteit. Maar het vraagt bewustwording en openheid om die verschillen te waarderen in plaats van te bestrijden.

Wanneer deelnemers op de landkaart staan, zie je letterlijk het inzicht ontstaan. Een deelnemer zei laatst:

“Oooh, nu snap ik waar dit vandaan komt… en nog belangrijker: wat jij nodig hebt.”

Dat is precies de kracht van ervaringsgericht leren: niet praten over gedrag, maar het ervaren. Voelen waar de spanning zit, begrijpen wat er nodig is — en van daaruit samen bouwen aan betere samenwerking.

De onderliggende boodschap blijft eenvoudig, maar krachtig: Doe waar je goed in bent, begrijp waar de ander goed in is, en ontdek wat jullie samen beter maakt.

Ik nodig je uit om het een keer mee te maken. Een ervaringsgerichte sessie met de communicatie-landkaart maakt zichtbaar wat er onder de oppervlakte speelt — en brengt teams letterlijk in beweging.

Neem gerust contact op als je benieuwd bent hoe dit eruitziet in de praktijk met jouw team.

/0 Reacties/door

Mentale Veerkracht & Teamflow met DISC

, , ,

Voor teams die willen presteren zonder op te branden

De werkdruk in organisaties blijft stijgen. Deadlines volgen elkaar snel op, veranderingen zijn constant en de balans tussen focus en ontspanning raakt steeds vaker zoek. Het gevolg? Verminderde energie, ruis in de samenwerking en minder plezier in het werk.

Toch ligt de oplossing niet in nóg meer protocollen — maar in aandacht, communicatie en leiderschap.

theChampionCoach helpt teams en leidinggevenden om met meer energie, veerkracht en verbinding samen te werken. Echt luisteren naar behoeftes.
In dit programma combineren we DISC-analyse met inzichten uit gedragspsychologie, teamcommunicatie en persoonlijk leiderschap.

Wat we doen

We starten met de DISC-analyse als fundament. Van daaruit ontdekken deelnemers hun gedragsstijl, communicatievoorkeuren en drijfveren. Zo wordt helder hoe ieders natuurlijke stijl bijdraagt aan — of juist spanning brengt in — het team.

Vanuit dit bewustzijn werken we aan:

  • het herkennen van mentale signalen en oplopende werkdruk
  • het voeren van open, eerlijke gesprekken over grenzen en verwachtingen
  • coachend leiderschap vanuit vertrouwen
  • teamafspraken die samenwerking én herstel versterken

Het resultaat

  • Meer onderling begrip en respect voor verschillen (sociale veiligheid)
  • Betere communicatie, minder misverstanden
  • Minder stress en werkdruk, meer veerkracht
  • Leidinggevenden die vroegtijdig signalen herkennen
  • Teams die presteren met plezier, energie en focus

Praktisch

  • Duur: 3 dagdelen (op locatie of incompany)
  • Inclusief: individuele DISC-rapportage en team-analyse
  • Optioneel: persoonlijke coaching / meer teamsessies op maat / Inzet van Emotionele Intelligentie analyses (EQi 2.0)
  • Aanvullend: inzet van verschillende methodieken als Situationeel Leiderschap, Tuckman of de Winnaarsdriehoek

Wil je ontdekken wat er mogelijk is voor jouw team?

Mentale veerkracht

Plaatje gegenereerd door AI, puur ter illustratie

>>Neem contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek.

/0 Reacties/door

Zet je team letterlijk op de DISC landkaart

,

Tijdens mijn trainingen zet ik het TEAM letterlijk op de DISC landkaart of DISCoveryMap® zoals hij officieel heet. Geen saaie powerpoint presentatie, maar samen in gesprek waar de kracht zit in het team en wat de mogelijke valkuilen zijn.

De DISC landkaart

Op dit verzonnen landschap staan honderden gedragseigenschappen vertaald naar het Q4 Profiles DISC model. Niet naar alleen de 4 basis kleuren/stijlen, Rood= Dominant ,Geel= Interactief,Groen= Stabiel en Blauw= Consciëntieus,  maar ook naar alle mogelijke combinaties daarvan. De landkaart is in verschillende maten leverbaar. Meestal wordt deze prachtige landkaart ergens in de organisatie opgehangen. Hiermee blijft het ‘top of mind’ en zorgt het voor borging.

Tijdens de DISC teamtraining

De tafels staan aan de kant of beter nog zijn uit de ruimte verwijderd, zodat we lekker de ruimte hebben. Als de deelnemers binnenkomen ligt de landkaart (3×4 meter) al op de grond en het gesprek is direct begonnen! “Waar sta jij? Ik sta hier, haha kijk dan wat hier staat, echt herkenbaar!”

Door DISC visueel aan te bieden heb je gelijk een gesprek over gedrag met elkaar. Waar voelen we ons het meest thuis? Hoe ver staan we communicatief van elkaar af en wat hebben we allebei nodig om de stap naar elkaar toe te kunnen zetten?

We starten de training met wat opwarming en maken verbinding met elkaar. Wat simpele oefeningen zorgen voor een ontspannen en open sfeer. Tijdens de uitleg van DISC sta ik zelf op de landkaart zodat ik de gedragsvoorkeuren direct kan toelichten. Mogelijk schets ik e.e.a. op een flip-over of whiteboard ter verduidelijking, ook al ben ik geen goede tekenaar 🙂 Vervolgens nodig ik per DISC stijl de teamleden met die stijl dan ook altijd uit om plaats te nemen op de kaart. Spannend? Voor de 1 wel en de ander wat minder. Waar je ook staat op de landkaart het is altijd goed. De ene stijl is niet beter dan de ander! 

Als de deelnemers op de kaart staan biedt dat veel kansen. Ik vraag de overige teamleden feedback, welk gedrag dit teamlid vaak laat zien, wat zijn de kwaliteiten en valkuilen zijn. Daarna vraag ik uit wat hij/zij nodig heeft in de samenwerking. 

Hoe groter de kloof des de mooier de brug:

Als deelnemers ver uit elkaar staan op de landkaart, zou dat een geweldige samenwerking kunnen zijn. Vaak is dat ook zo. De aanvulling is zo gemaakt, maar daar is wel een veilige werkomgeving voor nodig. Het kan namelijk ook spanning opleveren. Men krijgt een elastiek in handen wat dit direct duidelijk maakt. Ik laat men ervaren welke stappen er gezet kunnen worden om tot een optimale samenwerking te komen.

Hierdoor ontstaat begrip en kun je DISC op een heel praktische en interactieve manier uitleggen. De praktijk leert dat niemand zit te wachten op een saaie training.

Bewuste-en onbewuste voorkeuren

Iedereen reist over de gehele landkaart afhankelijk van de rol die je invult. Context afhankelijk dus. Ik gebruik daarvoor het metafoor van de robot grasmaaier. Elke maaier heeft een oplaadstation. Dat is je basis (kernpatroon) en laad je je accu weer op. In buurt van dat laadstation heb je veel energie beschikbaar. Zolang de accu voldoende vol is zal de robot overal op de landkaart zijn werk kunnen doen (bewust gedrag kiezen). Wanneer de accu leeg is gaat hij naar zijn oplaadpunt.

Zet het gehele team op de kaart

Wanneer het hele team op de landkaart gaat staan zie je hoe het team zich over het DISC model verdeelt. Wat voor soort team zijn jullie? Waar zitten de aanvullingen en wat missen we eigenlijk nog in het team? Het hele team op de kaart EN op de foto. Leuk voor de observatie. Vanuit welke hoek komt het meeste geluid? 

Verdieping in DISC

Het interessante aan de DISC landkaart is dat je waarschijnlijk ook gedrag op de kaart zal herkennen dat niet per se bij jouw eigen bewuste of onbewuste DISC stijl past. Niemand is alleen maar ‘Rood’, ‘Geel’, ‘Groen’ of ‘Blauw’. We hebben alle DISC stijlen in ons vertegenwoordigd en kunnen alle typen gedrag bewust inzetten wanneer we willen. 

Het ene type gedrag kost mogelijk wel meer energie dan het ander omdat het zo ver van ons af staat. Dit is dan ook gelijk de link naar de DISC grafiek die in ieder goed DISC profiel aanwezig moet zijn.

Ook aan de slag met de DISC landkaart?

Mijn eigen landkaart is NIET te koop, want die gaat overal mee naar toe. Van Ameland tot aan de Ardennen, van een zorgteam tot aan het Europees Parlement. Al honderden trainingen zijn je voor gegaan. De DISC landkaart (DISCoveryMap®) is een product van Q4 Profiles en voor klanten die bij mij een DISC (team)training hebben gevolgd te bestellen in diverse formaten vanaf A2, Nederlands of Engels.

Wil je ook aan de slag met DISC en de DISC landkaart, neem dan even contact met mij op voor informatie over een DISC teamtraining of DISC teambuilding.

/0 Reacties/door

TEAM-BOOST

GEEF JE TEAM EEN BOOST

Meer focus en samenwerking vanuit een positieve flow in 4 dagdelen

De afgelopen periode is er heel veel veranderd. Covid-19 heeft een enorme impact gehad op de manier van werken. Opeens zat het team niet meer fysiek bij elkaar op kantoor. De afstand tot elkaar is letterlijk en figuurlijk groter geworden. De groepsdynamiek is veranderd en dit heeft een enorme impact op de samenwerking binnen het team. 

Nu de meeste maatregelen zijn vervallen is het tijd om de balans op te maken. Vragen die het oproept zijn onder andere:

  • Hoe gaan we nu om met thuiswerken?
  • Wat nemen we mee vanuit de afgelopen periode, wat hebben we ervan geleerd?
  • Wat gaan we nu zeker anders organiseren?
  • Hoe richten we onze meetings nu in?
  • Hoe zorgen we ervoor dat iedereen in de juiste energie-balans blijft?
  • Wat betekend het ‘nieuwe werken’ voor de samenwerking?
  • En vele andere vragen…

Check de HIER het programma

/door